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青梅煮酒，論川啤之英雄-四川啤酒市場各大品牌營銷攻略
作者：白太軍 日期：2010-5-29 字體：[大] [中] [小]
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天下大勢，分久必合，合久必分。縱觀四川啤酒市場格局之演變，亦是如此。90年代末期，藍(lán)劍啤酒通過資本運(yùn)作，一路攻城拔寨，橫貫東西，縱伸南北，直至登上西南啤酒市場霸主寶座，然“螳螂捕蟬，黃雀在后”，藍(lán)劍還未享受到兩年太平盛世的日子，2001年就被華潤挾資本優(yōu)勢，借SAB聯(lián)手一舉并購藍(lán)劍，至此，華潤終于一統(tǒng)川啤，成為真正的西南啤酒王。可是，天府之國，自古以來便是兵家必爭之地，華潤獨(dú)霸天府之后，引來無數(shù)同行對手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年搶灘，2006年金威緊隨其后，2008年青啤高調(diào)入駐，同年燕京也宣布直插川東北南充，2010年百威英博落戶資陽......短短幾年間，國內(nèi)外知名啤酒品牌齊聚四川，引來一場場腥風(fēng)血雨般啤酒大戰(zhàn)。
戰(zhàn)火還在燃燒，硝煙仍在彌漫，今，且效古人青梅煮酒，縱觀巴蜀大地，論川啤之中，誰是英雄？
內(nèi)外兼修，強(qiáng)勢掌控，雪花持續(xù)引領(lǐng)川啤
華潤雪花在四川啤酒市場享有70%以上市場份額，同時(shí)，通過多年的打造，使四川市場成為華潤雪花中國兩大利潤基地之一。在華潤雪花取得輝煌業(yè)績的背后，蘊(yùn)藏著哪些高深的營銷方略和神秘的管理密碼？
一、堅(jiān)持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略。多年以來，華潤雪花在四川堅(jiān)持執(zhí)行“穩(wěn)定川西、突破川東”的營銷戰(zhàn)略，以川西市場為利潤貢獻(xiàn)基地，以川東市場為銷量提升平臺，確保銷量、利潤逐年持續(xù)增長。
二、引入華潤集團(tuán)6S管理體系中的預(yù)算管理，每年自9月開始，歷時(shí)3月，對次年的銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行全面預(yù)演，做到對次年的銷量、收入精準(zhǔn)預(yù)估，對次年的費(fèi)用開支筆筆可控。通過預(yù)算管理，使各銷售大區(qū)的經(jīng)營盤子能自成一體，使目標(biāo)銷量與利潤的達(dá)成意識深入人心，促進(jìn)了整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成的成功機(jī)率。
三、財(cái)務(wù)管理規(guī)范、嚴(yán)格。華潤雪花享有科學(xué)的、成熟的財(cái)務(wù)管理體系和健全的財(cái)務(wù)處理流程，確保了企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)營。
四、組建了遍布全川的專業(yè)銷售機(jī)構(gòu)，分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和促銷團(tuán)隊(duì)兩部份，其銷售機(jī)構(gòu)之龐大，在啤酒行業(yè)尚無出其左右。華潤雪花銷售團(tuán)隊(duì)之所以稱為專業(yè)，是由于華潤雪花擁有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，其培訓(xùn)方式分為“傳幫帶和專業(yè)培訓(xùn)”兩種，新入職員工由直接上級或老同事傳授工作經(jīng)驗(yàn)和技巧，同時(shí)其銷售人員每年都會得到一至兩次集中的專業(yè)培訓(xùn)。華潤雪花還與電子科大聯(lián)辦MBA學(xué)習(xí)班，每兩年組織一次，通過選拔的方式，將企業(yè)有培養(yǎng)價(jià)值的核心員工輸入“黃埔軍�！保瑸槿A潤雪花沉淀出一大批優(yōu)秀的管理人才。
五、采用系統(tǒng)的營銷管理工具。華潤雪花長期堅(jiān)持使用的營銷管理工具包括年度營銷業(yè)務(wù)計(jì)劃與月度營銷計(jì)劃，年度營銷計(jì)劃可謂之營銷戰(zhàn)略，月度營銷計(jì)劃則是年度營銷業(yè)務(wù)計(jì)劃的分解，可謂之營銷戰(zhàn)術(shù)。通過兩項(xiàng)工具的使用，可確保每一縣級市場營銷策略清晰、系統(tǒng)、緊貼市場。
六、推行精細(xì)化的營銷管理理念，且與時(shí)俱進(jìn)，不斷升華。2008年，華潤雪花首創(chuàng)9檔17場所153細(xì)分的市場分析工具，支持將市場容量高度精準(zhǔn)地拆分到各類價(jià)格細(xì)分與各類銷售場所，確保華潤雪花能將啤酒線下營銷戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到淋漓盡致。2010年，華潤雪花再次首推行動計(jì)劃管理工具，對銷售人員改結(jié)果考核為過程考核，進(jìn)一步促進(jìn)績效考核的公平、公開、公正，有效規(guī)避銷售人員在銷量考核壓力下產(chǎn)生的負(fù)面市場作用力。
七、堅(jiān)持雪花品牌全國推廣戰(zhàn)略，歷時(shí)數(shù)年，成功實(shí)現(xiàn)將收購的地方品牌藍(lán)劍、綠葉等全面轉(zhuǎn)換為雪花，地方品牌僅維持型保留于低價(jià)農(nóng)村細(xì)分，呈側(cè)翼輔助之勢。
八、中高檔品牌推廣創(chuàng)意新穎、延續(xù)得當(dāng)。由于雪花品牌屬全價(jià)格細(xì)分進(jìn)入，為規(guī)避低價(jià)定位與高檔定位難以同時(shí)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，華潤雪花自2005年開始，在中高檔酒中，開發(fā)了“勇闖天涯”子品牌，為傳播“挑戰(zhàn)、進(jìn)取”的品牌內(nèi)涵，華潤雪花自2005年開始與Discovery亞太電視網(wǎng)中國探索頻道合作，已連續(xù)5年開展大型品牌推廣活動。2005年雅魯藏布大峽谷探索、2006年探源長江之旅、2007年遠(yuǎn)征國境線、2008年極地探索。2009年喬格里峰攀登。2010年重溫長征之旅。而作為雪花高端拳頭產(chǎn)品-雪花純生，華潤雪花早已成功將其打造成四川高檔啤酒的代名詞，其單品銷量逐年呈倍增之勢。
九、拓展精制酒細(xì)分，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。華潤雪花通過增加中高檔餐飲控場、人員促銷、小工促銷等多種手段，堅(jiān)持推廣精制酒，同時(shí)對各價(jià)格細(xì)分主銷產(chǎn)品通過新品置換、促銷高價(jià)位產(chǎn)品間接內(nèi)部置換等方式，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而提高利潤水平。
十、堅(jiān)持推行渠道改革，為全川格局的鞏固打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在啤酒業(yè)界，唯華潤雪花將營銷4P之渠道玩轉(zhuǎn)大江南北。在華潤雪花掌門人王群先生的渠道改革6大目標(biāo)(覆蓋率、效率、優(yōu)勢地位、物流可控、共同成長、渠道壁壘)指引下，華潤雪花早在2006年，果斷對成都市場率先實(shí)施渠道改造，成功實(shí)現(xiàn)銷售渠道的自我超越，此舉一度成為業(yè)界佳話，流傳至今。在其后的幾年間，華潤雪花分別對全川大部份二級市場和小部份縣級市場成功實(shí)現(xiàn)渠道改革。
十一、前瞻性兩次成功提價(jià)。2002年，華潤雪花并購藍(lán)劍后，競爭格局得以緩解，華潤雪花當(dāng)機(jī)立斷，對全線產(chǎn)品實(shí)行提價(jià)，一舉培育出四川啤酒未來數(shù)年豐碩市場資源。2007年，啤酒原輔材料上漲，華潤雪花再次“敢為天下先”，在面臨競爭對手不確定的價(jià)格策略形勢下，仍然果斷地進(jìn)行了率先提價(jià)，爾后，主要行業(yè)對手都紛紛跟進(jìn)，使行業(yè)利潤得以基本維持。
十二、線下促銷靈活及時(shí)、豐富多樣。華潤雪花在多年以來面臨激烈的競爭形勢下，采取了靈活豐富的線下渠道與終端促銷，不僅有效地對渠道終端形成了壁壘，且不斷培育出越來越多的雪花“鐵桿粉絲”二級經(jīng)銷商。
華潤雪花集資本優(yōu)勢走并購之路，一路高歌猛進(jìn)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，遙遙領(lǐng)先于競爭對手，然后憑借專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢、系統(tǒng)營銷與系統(tǒng)作戰(zhàn)風(fēng)格，持續(xù)有效抵制住了各路競爭對手的瘋狂進(jìn)攻，強(qiáng)勢掌控著行業(yè)總體格局，但華潤雪花也并非常勝將軍，其南充廣安一線，最近數(shù)年卻是份額持續(xù)下滑，而今，燕京南充投產(chǎn)后，華潤雪花南充大片宣告整體失守，相鄰巴中、廣安、達(dá)州、廣元、遂寧等區(qū)域市場，也似大廈將傾，搖搖欲墜。以小見大，居安思危，是什么原因促使龍虎之師的華潤雪花也會陷入川東危機(jī)呢？
一、產(chǎn)品開發(fā)呆板遲緩，品牌修復(fù)力不從心。南充市場的持續(xù)下滑，病因在于品牌負(fù)面危機(jī)，可嘆亦復(fù)可悲的是，華潤雪花似乎至今不愿承認(rèn)自家病癥。實(shí)際上當(dāng)品牌出現(xiàn)負(fù)面口碑的時(shí)候，并不是就完全回天乏術(shù)，如果適時(shí)找準(zhǔn)負(fù)面?zhèn)鞑サ母�，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品，開發(fā)能引導(dǎo)消費(fèi)者以全新角度審視的新產(chǎn)品(用新的產(chǎn)品賣點(diǎn)吸引消費(fèi)者的注意力，逐漸淡化之前的品牌負(fù)面印象)，以產(chǎn)品差異化策略進(jìn)行自救，是完全可行的。所謂品牌最終表現(xiàn)于產(chǎn)品，欲救品牌，當(dāng)先成功打造產(chǎn)品。但華潤雪花的新品開發(fā)之呆板，在行業(yè)內(nèi)當(dāng)屬翹楚，聽說源自于玻瓶成本等生產(chǎn)成本制約，可令人不解的是，如果市場丟失，何談生產(chǎn)成本？
二、銷售團(tuán)隊(duì)工作激情普遍不高。有調(diào)查驚人地表明，作為啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的華潤雪花，其銷售團(tuán)隊(duì)工作激情普遍低下。進(jìn)一步剖析，發(fā)現(xiàn)工作激情不高源自薪酬體制與晉升機(jī)制問題，華潤雪花的一線銷售各級人員，其年薪普遍較啤酒行業(yè)其他一線品牌低。同時(shí)，華潤雪花在對各類型市場人員下達(dá)績效工資考核目標(biāo)時(shí)，考核原則不盡合理，結(jié)果造成高份額市場人員越干越有勁，低份額市場人員越干越消極。另一方面，華潤雪花銷售系統(tǒng)人員數(shù)量較多，導(dǎo)致員工晉升通道不暢通，據(jù)業(yè)界戲傳，雪花啤酒的銷售助理轉(zhuǎn)正比考公務(wù)員難，雪花啤酒的銷售代表升主管，比升局長難。雪花啤酒的主管升經(jīng)理，比升縣長難。雪花啤酒的經(jīng)理升高管，則比升省長難。
三、復(fù)雜而冗余的銷售業(yè)務(wù)管理工具對一線業(yè)務(wù)形成拖累。據(jù)傳，華潤雪花的前線業(yè)務(wù)人員每月需要花費(fèi)過半的時(shí)間在辦公室填報(bào)表格或其他文案工作，華潤雪花的銷售業(yè)務(wù)管理工具之復(fù)雜由此可見一斑。關(guān)于表格的填報(bào)，華潤雪花內(nèi)部民怨沖天，但雪花管理層似乎并不認(rèn)同基層的抵觸，表格有增無減，特別是2010年，大有“洪水決堤，一泄千里”之勢。其實(shí)，企業(yè)的管理深度，應(yīng)與組織構(gòu)架相協(xié)調(diào)，否則，容易出現(xiàn)“本末倒置”，讓業(yè)務(wù)人員成天足不出戶，弱化市場行為。同時(shí)，啤酒銷售工作絕非航天技術(shù)，其工作“精細(xì)化”是受到一定程度的客觀限制的，應(yīng)主抓策略和推進(jìn)，不宜設(shè)置過多的過程管理工具，避免過于形式主義。
四、財(cái)務(wù)體制制約銷售業(yè)務(wù)。華潤雪花所有市場投入都需要經(jīng)銷商先行墊支，然后由廠方給經(jīng)銷商報(bào)銷費(fèi)用，但費(fèi)用的兌現(xiàn)，需要經(jīng)銷商在提貨時(shí)，以降價(jià)方式分期兌現(xiàn)，完全兌現(xiàn)時(shí)間上要10-12個(gè)月甚至更長的時(shí)間。在競爭加劇的情況下，廠方市場投入越多，經(jīng)銷商墊支則越多，而受華潤雪花報(bào)銷機(jī)制所限，經(jīng)銷商資金占用現(xiàn)象特別嚴(yán)重，啤酒屬銷售利潤率不高的行業(yè)，如果資金周轉(zhuǎn)慢了，則投資人的投資回報(bào)率勢必極其低下，如此，經(jīng)銷商自然激情不高，甚至消極對待市場，進(jìn)而導(dǎo)致終端網(wǎng)點(diǎn)丟失，份額下降。
五、定價(jià)策略與費(fèi)用投入相互制約，即企業(yè)收支運(yùn)營模式錯(cuò)誤。華潤雪花采取了高出廠價(jià)，高利潤回報(bào)，高費(fèi)用投入的運(yùn)營模式。這種模式，看似企業(yè)賺足了利潤，對費(fèi)用投入高度可控，可進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)漏洞較多，首選分析定價(jià)策略，華潤雪花采取了高出廠價(jià)模式，同樣零售6元的產(chǎn)品，雪花的總渠道利潤可能只為5-8元，但諸如燕京、金威、重啤等競爭產(chǎn)品，其渠道利潤一般可達(dá)10-20元，如此，可以很清晰地看出，雪花的渠道推力勢必遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，甚至渠道成員可能由消極變?yōu)榉艞�，即渠道變逃，轉(zhuǎn)向經(jīng)營競品，此于競爭不利。其次，在新的競爭格局下，華潤雪花在每一市場的費(fèi)用投入都極其巨大，費(fèi)用投入大了后，就需要健全、復(fù)雜的監(jiān)督機(jī)制，就需要有大量的人員參與環(huán)節(jié)監(jiān)督，如此一來，相當(dāng)于增加企業(yè)的用工數(shù)量，而大額的費(fèi)用投入，在華潤雪花的財(cái)務(wù)體制下，勢必會給經(jīng)銷商形成巨大的資金占用，會加重經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)與消極情緒。更可怕的是，華潤雪花的薪酬水平不高，在大量的費(fèi)用投入市場過程中，會誘使道德敗壞、缺乏原則性的一線員工觸犯財(cái)經(jīng)紀(jì)律，相當(dāng)于催生了貪污與腐敗。鑒此，華潤雪花非常有必要調(diào)整現(xiàn)行定價(jià)策略與費(fèi)用投入的運(yùn)營模式，適當(dāng)調(diào)低出廠價(jià)，讓利于經(jīng)銷商，同時(shí)減少廠方費(fèi)用投入，改由經(jīng)銷商投入，進(jìn)而可減少廠方人員，縮減業(yè)務(wù)流程，提高工作效率，還可激勵(lì)渠道，規(guī)避渠道變蕩，嚴(yán)明銷售人員財(cái)經(jīng)紀(jì)律，減少“觸紅線”事件發(fā)生。
六、體制問題與戰(zhàn)略危機(jī)。華潤雪花是一家大型企業(yè)，在管理模式與銷售策略的改變上，極不靈活，這一點(diǎn)，不僅體現(xiàn)在其經(jīng)銷商費(fèi)用報(bào)銷財(cái)務(wù)體制，也包括集團(tuán)每年下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有企業(yè)盈利模式。華潤雪花集團(tuán)給各省級利潤中心每年下達(dá)的利潤指標(biāo)都是維持或增長，很少尊重市場競爭格局的變化，但事實(shí)上，華潤雪花在競爭格局改變時(shí)，如果不及時(shí)果斷調(diào)整獲利水平的定位，仍然慣性下達(dá)高利潤指標(biāo)，會導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)束手束腳，銷售大區(qū)容易陷入“量價(jià)”矛盾，在要市場與要利潤之間徘徊不定，從而給競爭對手可乘之機(jī)。這種戰(zhàn)略危機(jī)可能會導(dǎo)致雪花的某一低價(jià)細(xì)分被競爭對手占領(lǐng)，也可能導(dǎo)致雪花經(jīng)銷商不堪單件啤酒利潤低下之壓力，出現(xiàn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營等現(xiàn)象。同時(shí)，也有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在考核時(shí)得分較低，影響收入，進(jìn)而影響工作激情，人為放任競爭對手輕松發(fā)展，給雪花帶來份額丟失的嚴(yán)重不利局面。
何謂戰(zhàn)略危機(jī)？君不見燕京建廠南充，其立足川東北，與成都、重慶形成川渝三足鼎立的戰(zhàn)略意圖十分明顯。燕京進(jìn)攻所到之處，雪花尚無一地能成功防守，其中關(guān)鍵原因便是雪花無法破解燕京產(chǎn)品的渠道利潤優(yōu)勢。既然不能破解，便應(yīng)思考策略跟隨，以淡化其優(yōu)勢，實(shí)際上，雪花在燕京尚未站穩(wěn)腳跟之際，如能及時(shí)調(diào)整策略，相信各級渠道無不拍手稱快，信心暴增，如是，雪花將兵峰正勁，殺一個(gè)回馬槍，可有效收復(fù)失地，反之，渠道成員基于利潤遞減之壓力，信心漸減，消極維護(hù)市場，則會給燕京不斷成長的機(jī)會，而因此導(dǎo)致的市場丟失，絕非雪花通過對團(tuán)隊(duì)的管理強(qiáng)化能挽回一二，市場問題一定要用市場手段予以解決。然而，以雪花之管理體制，要改變定價(jià)模式，卻比登天還難。說了燕京，再說百威，百威建廠資陽，戰(zhàn)略意圖無非立足川南，直逼成都。以百威之品牌影響力，如能吸收雪花、燕京、青啤之優(yōu)劣勢，制定適用于四川本土的營銷方略，料想未來三五年，其在四川中高檔酒細(xì)分的份額提升，定是成功在握。
營銷重在結(jié)果，做的卻是過程!不論是從結(jié)果看雪花的行業(yè)地位，還是從過程看雪花的團(tuán)隊(duì)與營銷戰(zhàn)術(shù)，雪花都是當(dāng)之無愧的川啤英雄。
低調(diào)入川，高調(diào)出擊，燕京在川東后來者居上
燕京是除雪花外，第一個(gè)在川內(nèi)形成氣候的一線品牌，在金星入川失敗，金威作為不大，青啤多年未果的灰暗形勢下，燕京僅用了一年時(shí)間，就成功占據(jù)南充片區(qū)市場壟斷地位，成為業(yè)界神話。燕京成功的背后，可謂是聚齊了天時(shí)、地利、人和!
一、燕京建廠選址極具英明。燕京進(jìn)入四川，避開了競爭激烈的成都，選擇川東北經(jīng)濟(jì)政治文化中心---南充，南充市場啤酒容量較大，燕京以此為基地，退可保川東北，進(jìn)可取成渝，此為地利！燕京建廠時(shí)機(jī)，恰為雪花份額六年持續(xù)下滑的最低谷，且當(dāng)時(shí)的行業(yè)老大山城內(nèi)亂已生，產(chǎn)品價(jià)格一片混亂，為燕京的進(jìn)攻切入提供了空隙。此為天時(shí)！
二、、創(chuàng)造良好的政府公共關(guān)系。燕京在南充市場充分發(fā)揮了本地建廠優(yōu)勢，通過企業(yè)與政府的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成了政府指定接待用酒的合作共識，通過對政府的會議及消費(fèi)領(lǐng)袖贈酒，培育了廣大的政府消費(fèi)群體。據(jù)傳，政府為扶持燕京做大做強(qiáng)，甚至曾安排人員到市場上向經(jīng)銷商宣貫銷售燕京的好外，以抵制雪花和山城。此為人和！
三、銷售團(tuán)隊(duì)組建極其成功。四川燕京的銷售總監(jiān)來自雪花原一高層，其中基層銷售團(tuán)隊(duì)70%來自于雪花啤酒，他們對雪花操作模式通曉熟悉，對當(dāng)?shù)仄【剖袌龀芍癯尚�，開展業(yè)務(wù)輕車熟路，工作效率極高。如此種種優(yōu)勢，在后期燕京與雪花的競爭中，確實(shí)讓燕京搶盡了風(fēng)頭。
四、系統(tǒng)營銷與系統(tǒng)作戰(zhàn)。燕京攻打一個(gè)市場，采取了相對系統(tǒng)的營銷組合策略：組建渠道—終端控場--鋪市覆蓋--廣告宣傳提高知名度--終端促銷啟動消費(fèi)，并能長期堅(jiān)持，不會因?yàn)閷κ值姆磽�，而改變策略或放棄策略。系統(tǒng)作戰(zhàn)是啤酒進(jìn)攻必備條件，這也正是燕京的優(yōu)秀之處。
五、產(chǎn)品優(yōu)勢明顯。燕京各價(jià)位產(chǎn)品，主以白瓶為主，且商標(biāo)、紙箱設(shè)計(jì)精美、高檔，吸人眼球，易于推廣，產(chǎn)品差異化策略運(yùn)用較好。
六、通過吸收區(qū)域市場強(qiáng)勢渠道，支持產(chǎn)品高覆蓋�？煜窢I銷最重要因素之一的渠道，被燕京發(fā)揮較好，燕京在南充建廠后，吸引了當(dāng)?shù)睾芏嗫煜方?jīng)銷商關(guān)注，燕京銷售團(tuán)隊(duì)?wèi){借昔日在雪花的商情關(guān)系，快速與雪花及山城在各區(qū)域的最核心渠道達(dá)成合作，使雪花與山城在較多區(qū)域一夜之間“銷聲匿跡”。
七、定價(jià)策略十分高明，以高渠道利潤作為核心競爭力。燕京的定價(jià)，采取低價(jià)高操作模式，其渠道利潤為雪花的2-3倍。燕京以高渠道利潤作為殺手锏，誘使無數(shù)啤酒優(yōu)質(zhì)客戶變向經(jīng)營燕京，此為燕京在四川發(fā)展較為成功最核心的競爭策略，使其所到之處，無不生根發(fā)芽，穩(wěn)定立足。
八、線下投入力度巨大。燕京在進(jìn)攻的任何一個(gè)市場，都執(zhí)行了高價(jià)買店的策略，其控店投入資源力度，為雪花啤酒的3-8倍不等，此舉使雪花廠方人員和雪花經(jīng)銷商十分被動，由此也帶來燕京的控店機(jī)會。燕京在獲得終端控場不斷增加的同時(shí)，還將雪花拖入利潤深淵，致使雪花的費(fèi)用投入不得不全線飄升，大幅打低了雪花的區(qū)域市場獲利水平，達(dá)到燕京的戰(zhàn)略目的。
燕京入川兩年以來，取得了驚人的業(yè)績，然而，在四川燕京發(fā)展的過程中，能否持續(xù)地如此順利呢？燕京在南充一戰(zhàn)成名，卻也警醒了雪花，雪花會無時(shí)無刻不尋找燕京的死穴所在，以期展開致命反擊。
一、燕京腹背受敵，存活空間不大。燕京建廠南充，西行60公里便是雪花工廠所在地遂寧，北上100公里便是雪花工廠所在地南部，南下60公里便是雪花工廠所在地武勝，東方仍有雪花工廠所在地達(dá)州。在雪花展開四面圍殲的戰(zhàn)略下，燕京未來有可能僅能靠南充行政區(qū)充當(dāng)主要生存空間。如果雪花痛定思痛，調(diào)整產(chǎn)品策略，重新組建渠道，尋找戰(zhàn)機(jī)，再給予狠命出擊，不排除燕京主戰(zhàn)場份額動蕩的可能。
二、燕京所有進(jìn)攻區(qū)域，三分盈利，七分虧損。由于燕京在雪花主戰(zhàn)場尋找空間，無品牌優(yōu)勢，無渠道優(yōu)勢，只能靠巨額的市場投入與雪花展開肉搏戰(zhàn)，每一個(gè)終端售點(diǎn)的獲取，都是用費(fèi)用堆砌出來的。而稍微能支持燕京銷量增長的則是農(nóng)村市場，但燕京在進(jìn)攻區(qū)域，農(nóng)村主銷原麥，此產(chǎn)品燕京廠方出廠價(jià)不足17元，獲利能力很低。
三、燕京經(jīng)銷商耐力考驗(yàn)難耐三年。燕京經(jīng)銷商面臨雪花全體經(jīng)銷商反擊，過程是痛苦的，其恒心與毅力，值得考驗(yàn)。雪花在防守時(shí)，會強(qiáng)行封鎖流通環(huán)節(jié)，將燕京圍殲到點(diǎn)上，使燕京不能面上起勢，如此，燕京經(jīng)銷商所賺利潤，多是在餐飲終端點(diǎn)上，但餐飲終端涉及費(fèi)用投入，所以燕京經(jīng)銷商短期內(nèi)難以享受到面上流通產(chǎn)品帶來利潤。在競爭的過程中，如果燕京經(jīng)銷商第一年不盈利，第二年微利，第三年薄利，不知燕京經(jīng)銷商有幾人能長期堅(jiān)持下去？經(jīng)銷商的消極或變動，勢必影響品牌在區(qū)域市場的成長。
四、燕京的市場拓展與內(nèi)部管理不同步。在燕京銷量急劇增長的同時(shí)，燕京內(nèi)部管理有可能保持不了同步，如此，可能會對燕京形成負(fù)面拖累。
五、燕京的銷售團(tuán)隊(duì)受到重創(chuàng)。成也團(tuán)隊(duì)敗也團(tuán)隊(duì)，時(shí)間會改變一切，燕京的銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有激情，不一定持續(xù)有激情，尤其是燕京的管理模式是總部僅要銷量與利潤，總部與分公司之間沒有系統(tǒng)的管理指引情況下，分公司的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定會受到未來不可預(yù)知的因素干擾，可能產(chǎn)生動蕩。
四川燕京經(jīng)營盤子雖小，但所到之處，無一不大放異彩!是故，燕京亦可謂之川啤英雄!
水土不服，表現(xiàn)平淡，青啤伐蜀之路艱難
青啤身為中國啤酒第一品牌之尊，入駐四川兩年有余，卻似因“水土不服”，市場表現(xiàn)平淡。青啤雖有品牌優(yōu)勢，但在四川各區(qū)域沒有同步展開進(jìn)攻，產(chǎn)品組合相對單一，沒有具備價(jià)格競爭優(yōu)勢的城區(qū)流通產(chǎn)品和農(nóng)村產(chǎn)品，不足以吸引優(yōu)質(zhì)渠道加盟，因無強(qiáng)勢渠道支撐，故不能解決高覆蓋。同時(shí)，青啤品牌推廣與線下促銷搭配不當(dāng)，強(qiáng)推廣，輕促銷，在雪花主以促銷著稱打市場的四川，青啤既無促銷優(yōu)勢，又怎能支持渠道長期穩(wěn)定經(jīng)營，是以渠道常發(fā)生變化，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。加上青啤四川廠方人員變換也較為頻繁，更增加了經(jīng)銷商的不信任。
如此來看，青啤在川要謂之以英雄，還尚需時(shí)日!
淪落農(nóng)村低價(jià)酒，金威難有大作為
金威啤酒在2007年投產(chǎn)之后，面上沒有系統(tǒng)作戰(zhàn)，區(qū)域發(fā)展參差不齊，而時(shí)下份額最高的縣級區(qū)域閬中市場，如今其地位也早已不復(fù)存在，值得慶幸的是，金威在求生存的過程中，尋求到雪花的薄弱細(xì)分--農(nóng)村低價(jià)酒，于是，金威自2009年開始，針對金威新生活開展“開蓋有獎(jiǎng)”+“開箱有禮”雙重促銷活動，并讓經(jīng)銷商大量做店招，以提高品牌知名度。經(jīng)過一年多以來的拓展，金威在四川部份區(qū)域市場的農(nóng)村得以持續(xù)生存，2010年，金威繼續(xù)堅(jiān)持做“開蓋有獎(jiǎng)”+“開箱有禮”雙重促銷活動，確保了促銷策略的延續(xù)性，由于該促銷活動在2009年執(zhí)行過程中，受到農(nóng)村消費(fèi)者的好評，故2010年金威在農(nóng)村的覆蓋有所增長。
即便如此，金威雖銷量與利潤漸有改觀，然而，從四川市場面上看，金威尚不足以位處英雄之列。
是故，觀川啤之英雄，唯雪花與燕京耳。
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